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      圍棋大師阿里,產品經理騰訊

      2020-10-12 09:01 · 稿源:礪石商業評論公眾號

      聲明:本文來自于微信公眾號 礪石商業評論(ID:libusiness),作者:趙炯,授權站長之家轉載發布。

      長期以來,作為中國互聯網行業最頭部的兩位選手,阿里、騰訊一直被拿來比較。外界喜歡拿著不同的標準、從不同角度觀察、衡量這兩家明星企業。

      創始人的思維和特質,很大程度上影響著企業的氣質和做事風格,進而形成企業獨特的發展邏輯和路徑。從這個角度觀察騰訊、阿里兩家的創始人馬化騰和馬云,可以發現他們有著兩種截然不同的思維、處事風格。對于這種思維,筆者更愿意用“產品經理”和“圍棋高手”的標簽去概括。這種標簽,在他們大學期間就開始顯露。

      阿里巴巴

      大三時期,馬化騰研發出一款股票分析軟件,這是一款圖形化界面的股票行情分析系統。為了更好地分析股票買賣雙方的心理博弈,提升產品體驗,馬化騰還自學了神經元知識。后來,馬化騰將這套炒股軟件以 5 萬元的價格賣給了實習單位。別忘了,這可是九十年代初的 5 萬元,當時全國城鎮職工的月工資也只有 200 多元。

      馬化騰的“第一桶金”來自產品的成功,走上創業之路后,他也把這種對于產品極度重視的思維融入到了騰訊的發展之路上。在騰訊發展的多個關鍵節點上,憑借用戶驅動、內部賽馬、試錯迭代等多個“產品經理”式思維,騰訊不斷完成跳躍,最終形成巨大的企鵝王國。

      馬云比馬化騰大 7 歲,在大學時期,他最大的愛好之一是圍棋。馬云后來回憶稱,大三時宿舍室友教會了他圍棋,三個月后他平手下棋贏了室友,接著把外語系所有的男生殺了個遍,有天下“獨孤求敗”的感覺。

      圍棋不僅培養了馬云的興趣,更培養了他對于企業戰略的思考模式。馬云在創辦阿里巴巴后,曾用圍棋形容自己的戰略布局思維,“就像下圍棋一樣,高手想的不只是下一步棋,而是接下來14、 15 步棋,我們管這叫布局”。

      圍棋講究的是大局觀和前瞻性的眼光。在阿里巴巴發展的多個階段,馬云推出的戰略仿佛是下一盤大圍棋來為阿里巴巴的未來布局,其出色的戰略眼光和定力,最終構建起龐大的阿里生態。

      產品經理騰訊、圍棋高手阿里,各有其過人之處。今天讓我們從兩家公司的起點出發,再次復盤二者的增長邏輯和軌跡。

      1

       騰訊起家:QQ與QQ秀

      1999 年 2 月,QQ(早期名為OICQ)正式上線。馬化騰本來把QQ的極限值設定在 10 萬人,結果一經推出,QQ便呈燎原之勢,用戶快速增長。同年 11 月,QQ用戶注冊數已突破 100 萬,次年 4 月,QQ用戶注冊數已突破 500 萬。

      很多人經常說,QQ的誕生和流行是因為模仿國外社交軟件ICQ。但其實,騰訊在借鑒ICQ的基礎上,在產品上進行了許多微創新。正是這些擊中用戶痛點的產品創新,推動了QQ的風靡。

      QQ的第一個重大創新是把信息留存從客戶端轉移到服務器端,從而契合了那個年代中國網民的上網習慣。

      1999 年,中國與國外的個人電腦普及率相差懸殊:在中國,每一萬人里只有 4 臺電腦,而在美國有 2168 臺,在日本有 597 臺。當時,許多中國網民大都在網吧里上網。

      對于習慣在網吧上網的中國網民來說,ICQ存在一個非常大的弊端,即所有的信息都存儲于用戶的客戶端。這也意味著,用戶一旦換了另一臺電腦登陸,那么其存儲的信息比方說聊天記錄都無法查看,這就給用戶帶來了非常糟糕的產品使用體驗。

      當時許多人都沒有發現這個問題,擅長給產品“挑毛病”的馬化騰非常敏銳地捕捉到這個用戶痛點,隨后提出一個想法,即讓QQ能夠把用戶內容和朋友列表都存儲在電腦的服務器端而不是客戶端。這意味著,即便用戶使用同一賬號在不同電腦上登陸,好友名單、聊天信息都能實現同步下載。

      馬化騰提到的這個非常微小、平平無奇的產品創新,正好契合了當時中國網民的上網習慣,成為點燃QQ燎原之勢的第一把火。負責QQ后臺架構、騰訊五虎將之一的張志東后來也稱,“這個技術難度其實是不大的,關鍵是我們把它當成最重要的事情來看待,適應了當時中國的上網環境”。

      除了信息存儲功能外,QQ還在許多方面提升了用戶體驗。比如當時的帶寬速度達到幾十K已經很快了,但ICQ的體積大小達到 3 到 5 兆,下載完成需要十幾分鐘,用戶體驗非常不好。QQ則把體積大小控制在了220K,軟件完成下載的速度非???。另外,騰訊還先后發明了斷點傳輸、群聊、卡通頭像等新穎功能,讓QQ由沒有溫度的通信工具,變成融入用戶生活的“社交伙伴”。

      除了注重用戶體驗外,“賽馬機制”被認為是騰訊打造優秀產品的另一利器,這個機制最早從謀求商業化的“QQ秀”開始起步。

      當QQ駛入正軌時, 2000 年互聯網泡沫來襲。投資人撤離,許多此前主打免費的互聯網企業被迫尋找盈利模式。中國移動推出的移動夢網——也就是通過短信為用戶提供各類增值服務的業務,成為許多互聯網企業青睞的對象。騰訊當時一度成為移動夢網最大的合作伙伴,實現了從虧損到盈利的跨越。

      不過,隨著移動夢網帶來的收入占總收入的比重越來越大,騰訊意識到必須要抓緊摸索自身產品的商業化。當時,騰訊市場部的產品經理許良,發現韓國的一家社交網站sayclub.com,可以讓用戶根據自身喜好付費購買道具,更換自己虛擬角色的造型。許良意識到,這個產品功能可以讓騰訊實現商業化。于是,許良寫了一份 80 頁的商業計劃書,向騰訊高層推薦研發這種產品。最終高層贊成項目立項,并給他抽調了 3 名程序員和 1 名美工。值得一提的是,本身上新產品應該是研發部的職權,但是騰訊高層考慮到QQ秀是個好產品,應該馬上做,就直接在市場部立項了。

      2003 年 1 月,QQ秀正式上線運營,其推出的墨鏡、項鏈等虛擬配件立即俘獲了廣大青少年的心。推出半年后,就有 500 萬人購買了這項服務,平均花費為 5 元左右,騰訊單靠此業務大約賺了 2500 萬元。QQ秀由此成為騰訊第一個賺到“大錢”的產品,也讓騰訊擺脫了對移動夢網的依賴。

      回頭來看,QQ秀之所以能快速通過并取得成功,離不開騰訊內部的“賽馬機制”。這是一種與工程師文化相交融的產品經理制,它突破了傳統意義上的部門邊界,讓優秀的產品能夠更快速的被推出。此后,“誰提出,誰執行”、“一旦做大,獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。

      在QQ秀推出的第二年,騰訊便在香港上市??梢哉f,從 1998 年成立到 2004 年上市,騰訊在此期間完成了產品模型仿制到應用創新的摸索,也找到了此階段的穩定盈利模式。

      2

       阿里巴巴:離京返杭,落子中小企業

      當 1999 年馬化騰在深圳上線QQ,并取得不俗的成績時,失落的馬云帶著小伙伴離開位于北京的外經貿部,回到了杭州的家里。

      在離開北京合影紀念時,馬云手里拿著的是一塊圍棋盤?;仡^來看,馬云在外經貿部的創業經歷,的確就像一場圍棋里的博弈。

      早在 1995 年,馬云就創立了中國第一家互聯網商業信息發布網站——中國黃頁。然而,中國黃頁處處碰壁,進展并不順利。 1997 年 12 月,馬云接到了外經貿部拋來的橄欖枝,于是他便帶著原班人馬加入外經貿部,負責搭建外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等網站。

      其中,網上中國商品交易市場是馬云在外經貿部做得最出色的一個網站。這個網站是中國政府機構首次組織的大型電子商務實踐,并且憑借B2B模式在創辦當年就實現了盈利。最初,外經貿部其實并沒準備做B2B模式,但馬云認為這種模式是最適合中國市場的,并且不斷去說服相關領導,最終才被批準采用這種模式。

      盡管在外經貿部做出的成績是有目共睹的,但是馬云仍然感到現實和理想的差距。一方面,雖然他在外經貿部期間任中心信息部經理,但仍然是編制外人員,涉及到重大決定時,他并沒有發言權。

      另一方面,馬云發現自己跟外經貿部在很多方面的想法并不一致。比如,在服務的對象上,馬云認為中國進入WTO后,會涌現出更多的中小企業,應該更多地支持中小企業,而且網站一定是開放式的。但外經貿卻認為服務對象應該是大企業,并且要建立內部的封閉系統。在對待客戶上,馬云認為要給客戶創造價值,只要客戶賺了錢他就會跟著你走,但外經貿部認為要牢牢控制住客戶。

      理念上有分歧,又無法拍板決定方向,馬云感到憋屈。于是, 1999 年馬云離開了外經貿部,回到杭州湖畔花園的家里,開始了新一輪創業。

      從圍棋的策略看,馬云在外經貿部的創業經歷可謂是一次“試應手”?!霸噾帧笔菄逯械囊粋€術語,講究的是根據對手下子的次序,決定自己的下法,也就是所謂的因地制宜。它的直接目的不是攻擊,而是試探對方的應手,從而決定自己下一步的戰略。馬云在外經貿部任職期間,通過相互之間的試探、碰撞、交融,判斷出自己在外經貿部是沒有自由發展的空間和前景,于是毅然決定離開。

      回到杭州湖畔花園的家里,馬云決定要自己創立一個純粹的為中小企業服務的電子商務網站——阿里巴巴。

      這一次馬云的選擇,被外界認為是一步“臭棋”。當時市場最青睞的是新浪、網易、搜狐等門戶網站,它們已經找到了清晰的盈利模式。反觀B2B電子商務的模式,市場認為太簡單很多人都可以做,并且短時期內看不到盈利方向。另外,當時在美國已經成形的B2B電子商務模式,大多都是服務于大企業為主,馬云所說的服務于中小企業的模式沒有任何成功的參照物。

      雖然外界批評自己走了一步“臭棋”,但馬云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的,由于在外經貿部期間跟許多中小企業打過交道,馬云認為在中國做B2B電子商務、為中小企業服務將大有可為。他為此還做了一番比喻:“聽說過捕龍蝦致富的,沒聽說捕鯨魚富的?!?/p>

      事實證明,外界眼中的這步“臭棋”實則是一步極具前瞻眼光的“好棋”。 1999 年 10 月,阿里巴巴中英文網站注冊會員分別突破 10000 人,會員總數超過 20000 人。 2002 年 3 月,阿里巴巴B2B業務開始全面收費。 2002 年年末,阿里巴巴實現盈利。

      3

       QQ空間、QQ游戲異軍突起

      當阿里摩拳擦掌,準備在電商領域大干一場時,騰訊在社區和游戲兩大產品版圖深度布局,再次迎來一場飛躍。

      2005 年前后,中國互聯網進入Web2. 0 時代。國內人人網、開心網、博客等各種以內容為主的社區化平臺紛紛涌現,國外的社區平臺Facebook和MySpace也勢頭正猛。

      此時的QQ用戶數已經突破 4 億,騰訊也在思索如何在Web2. 0 時代闖出一片天地。 2005 年,QQ空間上線。最初,它僅是QQ面板上的一個“小窩”功能,一度被認為是大號的QQ秀。當QQ空間團隊正在考慮是否對“小窩”進行升級時,如今的貓眼娛樂CEO鄭志昊加入騰訊任QQ空間總經理。接手QQ空間的鄭志昊,推出了兼容博客和Web2. 0 形態的空間模式,用戶可以根據自己的需求裝扮空間。

      一開始,QQ空間被當做是MySpace的中國版本,后來又被認為是Facebook的追隨者。其實,QQ空間的產品體驗與前兩者都不同。

      在QQ空間的運營過程中,其團隊非常注重用戶的產品體驗。當時QQ空間形成了 70 后、 80 后和 90 后的團隊梯隊,他們針對性地搜集各個年齡層用戶的需求,后來他們發現,QQ空間被各個年齡段用戶使用最多的功能是相冊。于是在此基礎上,他們又開發出了水印相機,以便自定義照片上的文字。慢慢地,QQ空間逐漸衍生出了一個產品功能矩陣,集成了相冊、日志、說說等N個功能,成為一個多媒體社交網絡服務池。

      外界曾詬病QQ空間的低齡化,但從QQ空間的后臺數據來看,當年與QQ空間一起成長的 80 后、 90 后并沒有流失,背后的原因是QQ空間的主要功能也在與用戶一起成長,比如從簡單的裝扮,到日志,再到相冊和說說。鄭志昊稱,用戶在QQ空間找到了家的感覺。

      另外在商業化上,QQ空間進一步放大了虛擬道具的吸金能力,并以包月的形式激發用戶的消費熱情,一度成為騰訊最大現金牛之一。QQ空間也逐漸形成平臺級應用,沉淀起大量用戶。 2006 年年底,QQ空間同時在線用戶數突破 100 萬, 2007 年月活躍用戶突破 1 億。與此同時,QQ空間分階段對51.com、人人網和開心網等在線社區網站發起挑戰,并最終在社區大戰中成為最大贏家。

      在QQ空間誕生的前兩年,也就是 2003 年,騰訊還把觸角伸向了游戲領域。當時,北京聯眾在休閑棋牌門類占據超過八成的市場份額,而在大型網游領域,盛大和網易是賽場上實力最強勁的選手,兩家企業的創始人都憑借游戲業務獲得豐厚收入,登頂過中國首富。

      在騰訊進軍游戲的道路上,如今的騰訊首席運營官任宇昕是關鍵人物。當時,馬化騰將推進游戲業務的重任交給了他。在一番考察后,任宇昕認為一方面游戲研發必須自己做,另一方面由于沒有開發大型網游的基礎,所以應該退而求其次從棋牌游戲切入。

      在打磨QQ游戲產品上,任宇昕通過優化游戲大廳和增加游戲門類等操作,使得游戲操作體驗有了非常大的提升。當時騰訊的短期計劃是,把傳統的棋牌游戲加上比較強的用戶感,再和QQ結合起來,通過兩三個月推出產品,測試效果。結果到了 2004 年 12 月底,QQ棋牌類游戲同時在線人數就突破 100 萬,此后更是直接反超棋牌游戲領域的傳統霸主聯眾。戰勝聯眾,除了海量的用戶基數,騰訊在產品上的打磨功不可沒。

      在棋牌類游戲超越聯眾后,騰訊開始向盛大發起挑戰。

      2005 年 1 月,騰訊游戲模仿盛大的《泡泡堂》,推出《QQ堂》?!杜菖萏谩肥且豢蠲嫦虻妄g人群的益智類休閑游戲,最高同時在線人數達到 70 萬人,是當時全球活躍用戶最多的在線游戲之一。任宇昕團隊花了很多時間來對比《QQ堂》和《泡泡堂》的差異,并把產品細節一一羅列出來進行改進和創新。比如,《泡泡堂》的角色在行走時只有手腳會動,而《QQ堂》的角色頭部還會晃動,顯得更為生動可愛,類似的產品細節還有很多。后來騰訊又定期根據用戶的建議,持續優化《QQ堂》產品體驗。最終,《QQ堂》大獲成功,最高同時在線用戶數達到萬人級別。反觀《泡泡堂》,則受到極大沖擊。盛大在 2006 年第二季度財報中稱,《泡泡堂》遭遇老化問題,休閑游戲業務收入環比下滑17.8%。事實上,《泡泡堂》的老化問題,很大一部分原因是相比而言,騰訊的產品更新速度更快。

      后來,騰訊游戲走上快速發展道路,相繼推出《QQ音速》《QQ炫舞》《QQ飛車》等游戲,以及在 2007 年和 2008 年先后獲得《穿越火線》《地下城與勇士》和《英雄聯盟》在中國的代理權,其游戲用戶流量迅速暴漲。到了 2009 年,騰訊網游收入已經超越盛大。

      回過頭來看,騰訊游戲能夠反超競爭對手,一方面在于其建立在社交關系鏈之上,極大提升了用戶在好友中的認同感和虛榮感。這種社交關系體驗,是盛大等競爭對手都難以企及的。另一方面則在于,其對于用戶游戲體驗的極致洞察和自身快速迭代的執行力。

      除了QQ空間和游戲產品外,在2004~ 2008 年間,騰訊還陸續上線了許多經典產品,比如 2005 年上線的QQ音樂、 2006 年上線的騰訊電腦管家、 2007 年上線的QQ拼音、 2008 年上線的QQ旋風和QQ影音等等。這些產品,大都以QQ的海量用戶為基礎,深耕用戶體驗,從而在相應領域內迅速沖到了前列。

      到了 2009 年,騰訊已經憑借四個億級流量產品:QQ、QQ空間、QQ游戲和騰訊網,成為互聯網世界里絕對的流量霸主。憑借這些優秀的產品, 2009 年 8 月,騰訊市值突破 2000 億港幣,相當于兩個阿里巴巴、三個百度,甚至比新浪、搜狐和網易三家市值的總和還要多一倍。

      4

       淘寶、支付寶,進退皆為勝

      當騰訊在社區和游戲兩大領域開疆辟土時,阿里巴巴布局了后來發展的兩大基石——淘寶和支付寶。

      2003 年,阿里員工被查出感染非典,整個阿里全部被隔離。在隔離期間,阿里悄無聲息地上線了C2C電商網站淘寶網。后來,回憶起創建淘寶的初衷時,馬云稱如果那時候還不采取任何行動,三五年之后等到全球最大C2C網站eBay進入B2B市場,對阿里巴巴來說就是一場災難。

      馬云認為,當時在eBay眼里阿里根本就什么都不是。這可以讓阿里占一個先手,eBay的漠視對阿里來說是一個最好的機會。由此可見,馬云的戰略意識和節奏非常強。

      淘寶網上線后,eBay很快便注意到這家電商平臺,二者之間的戰爭不可避免地爆發了。在二者的競爭過程中,馬云使出一記殺手锏——宣布淘寶三年內不準贏利的政策。他認為,中國個人網上交易還處于起步階段,應當實行全面的免費措施,真正大規模收費的時間還沒有到。另一方面,馬云也認為憑借當時阿里的盈利能力以及現金儲備,有足夠的底氣和充足的信心再造三個類似于淘寶的網站,所以免費策略能夠長期進行下去。

      到了 2005 年,淘寶宣布繼續免費三年,另一邊的eBay對此表示不屑,稱“免費不是一種商業模式”。然而,收費的eBay卻一直沒有盈利。時任淘寶網總經理的孫彤宇則稱,“現在最需要做的是把人們拉到網上拍賣中”,馬云也表示,“淘寶一旦收費就必須盈利,就像阿里巴巴收費的第二年就賺到了錢”。在阿里看來,淘寶遲早要收費,免費只是短暫的市場策略。

      淘寶在與eBay的競爭中使用免費策略,跟圍棋里的“外勢”有異曲同工之妙。對圍棋有了解的都知道,最終決定勝負的關鍵是看雙方誰圍得的地盤多,獲取更多“實利”的一方獲得勝利。不過在相持階段,為了在后期能更快速高效地占地,有時候會選擇放棄暫時的“利”而去擴大勢力范圍,進而在后續的博弈中獲得壓倒性優勢。

      淘寶的免費策略,便是犧牲暫時的利潤而去獲得更大的市場份額,即以退為進。事實證明,淘寶的確做到了。在 2005 年,淘寶網的市場份額已經達到67.3%,而eBay的市場份額縮減至29.1%。 2006 年,eBay宣布將部分股份賣給TOM,這被認為是eBay退出中國的象征。淘寶取得了勝利。

      當然,淘寶在正面應戰eBay時,也碰到了自己的問題。在 2003 年淘寶誕生之初,平臺上的用戶相當活躍,然而一直到當年 10 月,整個平臺都沒有產生一筆交易。在反思過程中,淘寶團隊認為其中的原因在于,淘寶的交易流程沒有解決用戶的信任問題。在一番仔細的調研后,淘寶推出解決信任問題的擔保交易服務——支付寶服務。

      支付寶在很大程度上消除了用戶的疑慮,提升了交易體驗。不過,阿里也有自己的顧慮。畢竟,一方面當時行業里支付寶這一類產品尚屬首例,能否獲得成功仍是個未知數;另一方面,在當時的時代背景下,一家民營企業決定進軍金融行業,打造一款第三方支付工具,是一項具有極大風險的戰略,很有可能觸碰法律。阿里上下都在猶豫,包括馬云在內也拿不定主意。真正讓他下定決心全力打造支付寶的,是一次達沃斯論壇經歷。

      2004 年 1 月,馬云在瑞士參加達沃斯論壇。論壇上,馬云聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講后深受啟發,進而認識到了什么是領導力、什么是責任。他覺得為了整個電子商務行業以及社會的發展,自己應該負起責任。于是,他果斷打電話給國內的同事,“立刻、現在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢,我去”。馬云的決定,把支付寶的進程往前推了一大步,支付寶由此走上高速發展道路。此后多年,支付寶又陸續推出余額寶、花唄等多項金融產品。如今其母公司螞蟻集團上市在即,成為阿里生態里的一張絕對王牌。不得不說,馬云當年的眼光非常具有前瞻力。

      馬云推動支付寶的過程,類似圍棋中的“先手”策略。這種策略講究的是,為獲取勝利,必須在博弈中搶先取得主動權,甚至不惜付出相當大的代價。如果阿里在當時政策尚不明朗、行業沒有對標的情況下選擇退而觀望,或許就會錯失打造信任體系的大好機遇,其就很難達到今天的規模體量。

      5

       內部賽馬,催生微信、王者榮耀

      在阿里在淘寶、支付寶兩大領域深耕時,騰訊憑借“賽馬機制”又完成了一次重大的自我革新。

      2009 年初,國內3G牌照的發放讓整個互聯網開啟移動時代。同年 6 月,蘋果發布iPhone 3GS,進一步讓移動互聯網加速到來。嗅到移動互聯網氣息的小米公司,在 2010 年末上線了移動社交軟件米聊。當時,國內互聯網社交領域是QQ的天下,在米聊發布時雷軍曾說,如果騰訊一年后才有所反應,米聊勝率是50%,如果騰訊兩三個月就有反應,米聊應該100%會死掉。

      結果,僅過了一個多月騰訊便推出了微信。事實上,米聊上線后騰訊就迅速反應過來。當時騰訊內部有幾個團隊都在瞄準米聊在做移動產品,其中就包括QQ所屬的MIG移動互聯網事業群、張小龍帶領的廣州郵箱團隊等等。后來,郵箱團隊最先把手機端的郵件、客戶端改成了移動通信產品,也就是后來的微信,從而在這場賽馬比賽中勝出。微信雛形出來后,騰訊所有的高管全都上陣打磨產品,經常工作到凌晨兩三點修改功能。

      真正讓微信起步的產品功能,是語音功能,也就是用戶按住按鈕講話后錄音就能發送出去。這是國外同類產品也沒有的功能,包括像WhatsApp也沒有或者功能藏得很深。微信在推出這個功能之后迅速火熱起來,因為它吸引了很多不習慣手機打字的用戶。

      當時,微信與米聊的競爭仍難解難分,徹底扭轉競爭局面的是微信增加的查看“附近的人”功能。在一段時間內,微信用戶都沒有突破 100 萬,微信的主導人張小龍始終相信,社交產品都是孤獨者發明的,是感性、敏感的人做出來的。很快,微信推出了擊中用戶“孤獨點”的“附近的人”功能。這個功能上線不久,微信的日增用戶數很快便達到 10 萬以上,用戶迎來爆發性增長。

      2012 年 3 月 29 日,馬化騰宣布微信在線用戶突破 1 億,這是當時破億用戶最快的APP,米聊被徹底擊敗。到 2018 年,微信用戶超過 10 億。對于廣大用戶而言,微信已經不僅僅是一個工具,而是成為了一種生活方式。對于騰訊而言,微信幫助它搶先拿到了通往移動互聯網的船票。此后騰訊布局移動支付、電商、金融理財、本地生活服務等等,幾乎都在微信平臺上落子。微信帶來的巨大流量,讓騰訊獲得與其他互聯網企業談判的籌碼,進而打造起以財務投資為核心的“騰訊式生態”。

      在騰訊的移動互聯網時代,除了用賽馬機制推出微信外,其還用這種方式推出了許多移動游戲產品,比如大家熟知的《王者榮耀》。

      2015 年,騰訊發現MOBA這種多人在線戰術競技的游戲類型有發展空間,于是便又一次展開了“賽馬”。當時,騰訊內部有幾個工作室都在研發這種游戲,其中包括天美工作室,他們研發的產品叫做《英雄戰跡》。這時另外一個工作室,也研發出一個名叫《全民超神》的產品,兩個游戲產品的玩法幾乎一致。不過在測試后,《英雄戰跡》的各項數據都不如對方。隨后,天美工作室花了一個多月把產品模式又迭代了一版,并改名為《王者榮耀》。在不斷的優化過程中,《王者榮耀》的產品體驗逐漸超越其他工作室的產品,騰訊游戲看到后也開始對其加大資源投入。 2015 年底,《王者榮耀》上線后,不到兩年的時間里創造了多個紀錄——全球蘋果用戶手游收入榜第一位、兩億注冊用戶、日活躍用戶 5000 萬、峰值時期每月流水 30 億元。 2017 年,《王者榮耀》更是占據了騰訊手游近一半的收入。

      其實,“賽馬機制”在許多互聯網企業中都有應用,它是一種快速催生優秀產品的重要管理方式。馬化騰在接受采訪時,曾這樣形容“賽馬機制”:

      在公司內部往往需要一些冗余度,容忍失敗,允許適度浪費,鼓勵內部競爭和試錯。

      一些企業聽到“冗余”時,往往會眉頭一皺。事實上,對于互聯網公司來說,適度的冗余、浪費,可以在組織內部激發出更強的斗志,進而產生創新。創新,無疑是一家公司的生命力。

      6

       阿里云、菜鳥網絡,保持定力

      在騰訊通過微信拿到移動互聯網船票后,阿里也在“All in無線”的戰略下,將淘寶、支付寶送入了移動互聯網時代。在此前后,阿里還完成了兩項重要且極具前瞻性的戰略布局,那便是阿里云和菜鳥網絡。

      2009 年,微軟亞洲研究院副院長王堅被馬云挖去就任阿里的首席架構師。當時,王堅對馬云說,“如果阿里還不掌握技術,未來將不會有它的身影”。

      加入阿里后,王堅提出了阿里云的構想。在他看來,如同電力是工業社會的底層設施,云計算將取代傳統IT設備,成為互聯網世界的底層設施。那個時候,很多行業里的IT大佬,也對云計算不甚看好。阿里內部并沒有多少人清楚“阿里云”是用來做什么的,只知道這個項目研究了好幾年也沒有看到效果,每年的經費投入卻非常大。于是,很多人對王堅提出質疑,甚至稱他是個騙子,建議解散阿里云團隊。

      盡管許多人質疑王堅,但馬云給了他充分的支持和信任。馬云相信云計算是未來,直言“我每年給阿里云投 10 個億,投 10 年,做不出來再說,這是公司戰略”。

      在馬云的支持下,阿里云的發展不斷加速,發揮的作用越來越明顯。 2011 年雙11,由于出現系統故障給阿里技術團隊驚出一身冷汗。 2012 年雙11,在阿里云計算的支持下,淘寶天貓平臺零故障漏單,相比較前一年有了質的飛躍。除了支持阿里生態的內部成員,阿里云還在對外賦能。如今,在全球的云計算行業中,阿里的云計算僅次于亞馬遜和微軟??梢哉f,阿里云能夠取得今天的成績,與當初馬云不理會外界的質疑,全力支持王堅的堅定決心密不可分。

      在阿里云推出的同一階段,阿里巴巴還推出了菜鳥網絡,再次顯露出其戰略的前瞻性和定力。

      2008 年,阿里推出B2C模式的天貓商城。相比于淘寶,雖然天貓在質量和售后方面有了較為明顯的提升,但是其物流環節依舊通過第三方快遞配送。由于不同快遞公司運作水平不盡相同,天貓口碑也受到影響。

      此時,京東憑借自建物流給用戶帶來了更好的物流體驗,市場占有率在不斷提升。

      為了全面提升電商平臺的快遞服務質量, 2013 年 5 月,阿里聯合一批物流企業組建了菜鳥網絡,它也被視作阿里在天貓和淘寶的電商體系,以及螞蟻金服的支付體系之后,進軍物流體系的第三大戰略。

      外界一開始認為菜鳥網絡是一家物流公司,事實上從成立的第一天起,菜鳥就延續了阿里一貫“平臺化、網絡化”的思維,定位于科技公司而不是物流公司,它要做的是利用數據、技術為物流公司賦能。

      不過,也有投資人對阿里布局菜鳥網絡的做法不認同。在 2018 年的全球智慧物理峰會上,馬云稱,“有人說阿里巴巴這兩年太激進,投資人不滿意,說我們投了 300 多億美金,我認為 300 多億美金才只是剛剛開始”。

      在馬云看來,雖然阿里已經適應了每天一億個包裹的量,但是必須得為每天 10 億個包裹做準備,在全局觀的指導下與物流企業合作就是在為此做準備。他的目標是,把占中國GDP 15%的物流成本降到5%以下, 24 小時貨通全國、 72 小時貨通全球。如今來看,菜鳥網絡以及其孵化的菜鳥驛站、菜鳥裹裹在阿里的物流體系越來越發揮著重要作用。

      在筆者看來,阿里推動阿里云和菜鳥網絡的戰略決策,與圍棋中的“脫先”策略有相似之處?!懊撓取敝v求的是,在圍棋落子時暫時不去考慮對方的著法,而是搶先在某一處重力布局,進而取得勝利。在技術以及物流領域較為不足時,阿里能夠在員工、投資人的質疑聲中,堅定地推動阿里云、菜鳥戰略持續向前,可以說帶有一絲“脫先”的意味,也顯露出它的眼光和毅力。

      7

       結語

      “產品經理”、“圍棋高手”是對于騰訊和阿里兩家公司特質的一種比喻,在這背后,令筆者感慨的是二者對于產品和戰略的極致把控力。

      從PC時代的QQ,到移動時代的微信,騰訊在用戶體驗上把這兩個產品做到了極致,進而構建出強大的社交基礎。然后在這個基礎之上,騰訊又逐漸孕育出游戲、內容、工具等業務,形成龐大的企業王國。

      阿里巴巴則是一家被戰略推動向前的企業。從最開始選擇B2B,到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網絡等等,阿里嗅到了某種行業趨勢后,就會果斷地進行前瞻性布局,在戰略落地的過程中又保持著極強的定力,進而構建起巨大的阿里生態。

      騰訊和阿里在氣質和增長邏輯上,是完全不同的。但二者都憑借各自的特色和優勢一路迅猛成長,成為中國互聯網界市值最高的兩家企業?,F在很多企業都在學習、研究騰訊、阿里,但在筆者看來,這兩家企業對于產品、對于戰略的理解其實最值得研究和學習!

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